他，是改革开放以来中国最受尊敬的第一代企业领袖之一，在企业家眼中，他是商界的“常青树”。40多年屹立不倒，“实力”两字是他挂在嘴边的“口头禅”。他常说，“思路决定出路，作为决定地位”。

他，就是一路带领万向集团从一个小企业发展成为国内最大民营企业之一的鲁冠球。

解放日报·上观新闻记者今天从一位接近万向集团的人士处获悉，已患病多时的万向集团创始人鲁冠球确已于10月25日中午12时左右于杭州庆春路上的一家三甲医院内去世，享年72岁。

“鲁总的去世对我们来说非常突然，今天多位出差在外的万向集团高层没能来得及见上鲁总最后一面，现在都正在赶回杭州的路上。”一位内部人士透露。

当改革开放初期涌现的老一辈民营企业家们纷纷将企业的经营管理权交给下一代的时候，这位曾表示“永不退休”的风云浙商却依然主掌着万象集团的经营管理大权。但是从去年以来，细心的市场人士发现，鲁冠球开始慢慢地把万向集团的“第一把交椅”慢慢移交给儿子鲁伟鼎，并嘱咐：“千万不能忘记实业。”

作为改革开放的“弄潮儿”，鲁冠球从创业伊始就一步一个脚印，默默耕耘着自己的实业梦，并被赞誉为民营企业家中的“不倒翁”。在鲁冠球的带领下，万向集团历经四十八年的发展，不仅实现了对汽车零部件产业的高度整合，在多领域内建立起庞大的资本王国，而且也即将实现自己一直以来的“造中国人自己的整车”的梦想。

9月25日，中共中央、国务院印发《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》。就在当天，病重中的鲁冠球仍心系中国民营企业的未来发展，第一时间向媒体发表了自己的感想。他表示，《意见》是党中央对企业家群体的高度肯定，具有方向性意义，是对企业信心最有效的修复。他在感想中表示，“回想我们这代人的创业梦，从被当作‘资本主义尾巴’东躲西藏，到在计划经济夹缝中‘野蛮生长’，再到改革开放中‘异军突起’，以及全球化中无知无畏闯天下，可以说是跌宕起伏。”他说，《意见》是国家意志的表达，是社会认知的导向，对企业家群体力量的崛起、激发更多人的创业创新积极性具有持久意义。

在总结企业的“长寿”秘诀时，鲁冠球曾说：“只要你尽心、尽责、尽力去做一件事情，当别人一周工作5天，而你365天都不休息，别人在过年初一，而你还在接着干，那么你一定能成功。怨天尤人没有出路，消极悲观走向死路。天上不会掉下馅饼，地上没有免费的午餐。”

如今，鲁冠球走了，但他身上闪耀的企业家精神仍将激励一代代创业者不忘初心，继续前行。　

追忆：19年前的那次采访仍记忆犹新　　

早在19年前，鲁冠球曾接受解放日报记者吴卫群的专访。

吴卫群回忆说——

那是1998年11月底，我还在解放日报国内部担任记者，有一天接到一个采访任务，去采访采访著名的乡镇企业家鲁冠球，让他讲讲万向集团“走出去”开展跨国经营的情况。当时还没有高铁、动车等先进的交通工具，我到达杭州，来到鲁冠球的办公室已经是下午。按照时间推算，当年鲁冠球的年龄是53岁，来到他的办公室时，只见一位精神饱满的中年人已在等我。虽然根据我事先的采访提纲，万向集团的宣传部门已经准备好了相关素材，但鲁冠球一打开话匣子，就滔滔不绝。他两眼放光，还不时拿手比划着，讲到兴奋处，他俯下身去挽起了裤腿，一直挽到了膝盖的位置……事后，我把这一不寻常的细节当做趣事告诉了国内部的同事胡志刚老师，胡老师笑着告诉我，他也曾经采访过鲁冠球，也发生过同样的细节，鲁冠球是农民企业家，他始终保持着农民的本色，这正是他的可爱之处。鲁冠球有着中国企业家“常青树”的美名，不光是因为创业早，企业发展稳定，也因为他一直保持“本色”的缘故吧。

当时，鲁冠球很有心得地向我讲了万向集团“走出去”开展跨国经营的三个“本土化”特点：一是实施本土化的市场营销策略，二是建立本土化的管理体系，三是运用资本本土化。如今，越来越多的国内企业“走出去”开展跨国经营，虽然企业实力、所涉及的领域、投资规模以及合作方式各不相同，但是“万变不离其宗”，能够取得跨国经营的成功，“本土化”始终是关键一步，也是最困难的一步。

纵观过去的20年，那些在“走出去”道路上铩羽而归的企业，不是输在选择的投资领域上，也不是输在资金实力上，恰恰是输在了“本土化”，没有好好地使用本土人才，没有遵循好当地的法律法规政策制度，没有全身心地融入本土文化习俗……20年前，一名乡镇企业家出身的鲁冠球就能看到这一点，不能不佩服他的睿智。

附：

乡企变成跨国公司奥秘何在

万向集团走出国门——“做洋人的老板、用洋人的资本、收购洋人的企业、赚洋人的钱”

解放日报 1998年12月01日 第08版 记者 吴卫群

本报杭州讯　“做洋人的老板，用洋人的资本，收购洋人的企业，赚洋人的钱”，以生产汽车零部件为主的乡镇企业——地处浙江省的万向集团正逐步实现由国内集团向跨国集团的跨越。总部设在芝加哥的该集团全资子公司——万向美国公司已在美国、英国、墨西哥、委内瑞拉、巴西和加拿大等6国设立了9家海外分公司，用了不到四年的时间，打入国外主流社会，成长为美国中西部发展最快、管理最好、规模最大的中资公司。

国内企业到海外办公司，成功的例子不多，1994年才创办的万向美国公司当时注册资金才99万美元，现在企业的总资产已经超过1300万美元。它能取得如此快速的发展，奥秘何在？

“我们的奥秘是在美国走‘本土化’道路”，万向集团董事局主席鲁冠球把他们的成功归结这样一句话。首先，是实施本土化的市场营销策略。万向美国公司成立之初就摆脱单纯进口商的“角色”，而是把自己定为“本土化”公司，建立自己的市场体系，通过品牌和服务以及建立有序的市场网络，来避免靠与同行压价竞销抢占市场。他们打品牌广告不像某些海外中资企业，喜欢停留在中文媒体上，他们舍得在美国主流社会影响巨大的媒体上做广告；为确保交货的准确及时，他们在美国、英国、墨西哥、巴西等都设有保税仓库；对于代理商和分销商形成的市场网络，他们不再在其中间进行销售，有效地保护了他们的利益和积极性。在这次东南亚金融危机中，一些东南亚的汽车零部件生产企业在美国打起了“价格战”，但一些客户、代理商和分销商却对他们说：“别人的价格虽然低，但我们还是相信你们。”

其次，是建立本土化的管理体系。万向美国公司现在有59名雇员，但国内派来的人员只有三个半，公司总裁倪频还在美国读博士，只能算半个人，其余人员都是用优厚的条件，从当地招聘来的美国人、“绿卡族”和留学生。除了美国公司，其他的海外公司用的都是当地人。这些海外雇员中许多人都在同行公司中干过，有的还做过总裁或老板，分别拥有一批客户。万向美国公司的轴承销售经理原来就是美国通用轴承公司经理；万向美国公司不仅善用当地的人才，也善于利用当地的会计事务所、律师事务所提供的审计、法律服务，调整、规范公司的运营。鲁冠球认为一个中资企业要在美国主流社会立足，规范操作是规避风险的唯一出路。

其三是运用资本本土化。“借洋人的钱去赚洋人的钱”是中资公司进行跨国经营的最高层次。万向美国公司的发展速度很快引起了美国银行的注意，公司的开户银行花旗银行几次提高信用额度，目前已达到500万美元，美林公司也主动上门愿意提供贷款。现在，万向美国公司来自银行的投入是母公司投入的2倍。下一步万向美国公司还准备在美国证券市场上市股票。

短短四年，万向美国公司取得了令人瞩目的成绩，年销售额逐年翻番，今年可望突破3500万美元。最近，外经贸部领导参观万向美国公司后，认为“它为国内企业在海外发展探索出了一条成功之路。”万向美国公司的成功，更大意义在于拉动了母公司主导产业的扩张。万向集团利用美国公司的销售网络，迅速提高了汽车零部件产品的国际市场份额。今年虽然受东南亚金融危机影响，但由于海外营销体系的运作，1至10月集团实现出口创汇5700万美元，同比仍有10.6%的增长。最近，万向集团也被国家授予乡镇企业出口创汇“十强”企业。

通过万向美国公司的努力，万向零部件产品在市场档次上也实现了飞跃，去年8月，万向美国公司和万向集团下属的另一家子公司——万向钱潮股份公司合作，实现汽车零部件产品与美国通用配套，这在中国也是第一家。今年，在万向美国公司的带动下，“万向钱潮”与万向美国公司双双通过国际汽车行业最高标准QS9000认证，标志着万向集团质量保证能力达到了国际汽车行业先进水平。同时，万向集团的其他国内企业，也全部通过了ISO9000质量体系认证，为海外公司发展提供了有力保障。

为了早日实现万向集团从国内集团向跨国公司的跨越，万向美国公司开始谋求更大的突破，尝试从零部件销售向房地产等实业投资项目发展，还顺利收购了英国轴承公司60%的股份，为今后大规模收购国际同类企业积累了经验。