互联网、云计算、智能制造、工业4.0……在一系列科技大潮的夹击下，中国制造业似乎面临雪上加霜的重重压力，也被互联网思维逼到了一个拐点：

究竟是走上一条工业4.0的智能之路才有活路，还是先回头把该补的短板和基础补好？究竟以产品研发和质量为根本，还是先插上互联网的翅膀飞起来再说？

新挑战加上老问题，如何破解?《解放周一》将以一些企业案例为样本，推出“中国制造转型启思录”系列。

首篇聚焦大型制造企业，看看它们在互联网时代有着什么样的转型困惑？那些成功转型者对中国制造的未来又是如何预判的？

当企业面临生死抉择
   

2004年，上工申贝终于走到十字路口。
   

在此之前的很多年，它曾是家喻户晓的明星———制造的“蝴蝶牌家用缝纫机”，是老上海人结婚“三大件”之一，因其品优质佳而享誉全国。然而多年过去，家用缝纫机的市场日渐萎缩，作为一家制造企业，前路在哪里呢？
   

这一年上海轻工集团解散，上工股份面临同样的生死存亡。国资委当时做了一个决定，让上工股份与申贝公司合并。原申贝领导人张敏，出任合并后的上工申贝集团董事长。

无疑，这是一个烂摊子：一家亏损的上市国企、一个老字号品牌以及制造业前途未卜的复杂局面。十字路口何去何从？张敏心里清楚，转型迫在眉睫。但转向哪里，怎么转，没那么简单。
   

之前在申贝公司时，张敏就有一个计划，打算与一家全球500强企业共同合作，把相纸等影像产品加工这一块业务做大。这个项目风险不大，尽管充当的只是小配角，但至少企业生存无忧。更何况凭借申贝当时在市区的厂房，如果后来没有卖掉，仅仅出租都可以活得十分潇洒。
   

“但是你不会有大出息。”张敏说。
   

他的最终选择是走上一条漫长而艰难的转型之路：进军工业缝纫机领域，在海外收购德国百年缝纫机巨头DA公司，把上工的主业“缝纫机”这一块坚持做下去。
   

与此同时，2004年的上海，全球“三大”代工企业之一的捷普已经进军中国。它在上海漕河泾建立的厂房里一派兴旺，热火朝天地给思科产品做代工。与举步维艰的上工申贝相比，当时的捷普上海工厂还活得十分滋润。
   

但是到了2010年，捷普上海工厂同样面临生死存亡的转型。这场转型更多源于无可奈何的客观原因：中国的人口红利即将过去，尤其是在特大城市上海，企业生产成本太高，制造业尤其如此，如果继续给思科做产品代工，利润势必越来越薄。捷普上海工厂做了一个三年前景规划，几乎可以预期，三年以后这家代工厂没有利润可言。
   

转型同样迫在眉睫。而它的选择也是坚持，继续在制造业干下去，只不过转做一个附加值更高、技术难度也更高的行当：制造医疗设备。
   

显然，这两家大型制造企业的命运不是孤案。21世纪初的10年里，中国的经济发展进入一个新阶段。在这个新阶段，劳动力成本上升、人口红利渐渐消失，转变原本粗放型的经济增长方式，成为一直喊到了今天的口号。
   

也是在这10年里，中国大批制造企业被倒逼着，迎来各自的命运。有的抓住一根稻草，能生存无忧就心满意足，有的至今还在步履维艰的探索中，而有的却渐渐走出了一条不一样的路。
   

转型，转过去了就是绝地逢生；转不过去，或许从此便消失在历史的尘埃中。但成功者身上，往往有些不约而同的共性值得学习，它们究竟做对了什么呢？

走高端路线不动摇
   

2005年，上工申贝负责海外收购的团队在欧洲碰了一鼻子灰。他们跑遍设在欧洲的4家外国银行、3家中国银行，依然拿不到信贷。没有一家银行相信上工申贝会成功。
   

张敏觉得势在必行。他分析，当时的中国市场，国产工业缝纫机技术水平很低，低端市场的厮杀中，民营企业已经造成价格压力，他们在崛起，而上工申贝在衰败。高端市场几乎是日本企业的天下，国产技术望尘莫及。
   

张敏清楚，这个领域掌握全球最先进技术的DA公司恰逢亏损，此时是收购它的最佳时机，也是上工申贝走向高端市场的一条捷径。“当时的逻辑很简单：洋为中用，走差异化的高端道路。”张敏总结。
   

愿望是美好的，现实却是残酷的。上工申贝在亏损、DA也在亏损，两家亏损企业放在一起，没人相信它们会有未来。最后，上工申贝花了半年时间，终于通过上海的银行联合West-LB银行拿到900万欧元信贷额度。收购成功了，但收购以后怎么办？
   

上工申贝的策略是，按照成本梯度，安排产业布局：罗马尼亚和中国成本差不多，两者主要制造大批量零部件和标准型机器，附加值较低。捷克的工业环境成熟，相对德国成本低，主要制造缝纫机机头和核心零部件。最后这些零部件和机头再运到德国进行集成组装，产品最终属于德国制造，德国工厂可以把品质和技术严控到最好。
   

这样以成本为梯度的生产流程一举扭亏为盈，让德国人刮目相看。
   

起初，中国企业并购德国企业时，德国工人是不舒服的。他们猜测收购以后，中国人会把先进设备搬走，工厂关掉，大家失去岗位。何况上工申贝在行业里也面临亏损，技术水平又低，凭什么来并购他们？但是当DA公司渐渐盈利，德国工厂一切如旧时，德国工人服了。
   

“我们没有把国外设备和技术搬回来，只把大批量产品的生产转移到中国，德国人也没有减少工作，在德国生产的都是高附加值的产品。没有伤害任何一方的利益。”张敏解释。
   

但是德国人不知道的是，此时，张敏却对上工申贝的国内产业动了大手术。
   

国内员工多，工厂的产值和附加值却很低，养不活高涨的劳动力———张敏提前捷普6年就意识到了中国市场的变动。他开始大刀阔斧，减员增效。整个过程历时5年之久，堪称惊心动魄。

真正的工业4.0
   

2010年，捷普上海工厂管理层知道，一场剥皮式的阵痛开始了。
   

此前，没有人反对工厂进军医疗设备。这个领域附加值很高，一台医疗设备可以卖很贵，以上海的生产成本，只能走这样一条高端制造的路；也没有人怀疑捷普上海工厂的能力。捷普是一家成立于1966年的美国代工企业，排名位列全球前三，积累了先进的经验和技术，再复杂的工艺都能做下来。
   

但转型就有阵痛，全球三大代工企业也不例外。放弃原本一年12亿美元的产值，到手的单子、关系、经营许可和专利认证等等，数不清的大小事务几乎都推倒重来。对制造业来说，一台设备的更换往往就能让企业阵痛好久，更何况现在是整条生产线、整个生产流程的大换血。
   

时至今日，走进捷普上海位于田林路的工厂，还能颠覆不少人对代工企业的刻板印象。
   

55万平方米的厂区里，人手并不多，没有机器的轰鸣声。厂房明亮整洁，地面上贴着一条很细的黑色贴纸，其实是引导送货小车的磁条。送货小车上装满了各种材料，它会沿着黑条自动前进。一切都是智能的，小车会在需要它的地方自动停下，让工人们取用材料，随后又自动往前走。
   

工厂的管理高度自动化。首先是电子工单系统。客户下订单后，信息自动传给供应商，同时也会传到工厂的物流系统，而这个系统与海关直接联网，信息衔接按秒计算。这倒催生了一个副产品：捷普上海工厂的报关准确率，在上海海关名列前茅，成为最早拿到AEO认证的上海企业之一。
   

接着，根据订单信息，所有材料会自动抵达仓库，信息扫码储藏，无需人工核对。
   

要上生产线了，系统会在智能仓库里自动按条码搜索，把材料找好，通过智能小车运到生产线。整条生产线几乎都是自动设备：自动进缆机、自动标签机、自动印刷机、自动测试仪器和感应器等等，一路自动衔接。
   

而所有的信息在系统后台一目了然。工程师只要得到授权，就能随时监控车间的每一个环节：某个零件做到什么阶段了、电路板什么状态了、检测有没有通过、测试数据具体是什么，等等。进入成品库以后，发货信息依然与海关和物流联通。发货时，海关可以自动核销。

连研发都能代工
   

2010年，意识到单纯的制造业在上海难以生存，捷普上海工厂开始朝两个方向转型。
   

一是不再大规模生产，而是转向“私人订制”，生产的医疗设备几乎都是为客户“量身定做”，俗称“多品种、小批量”。订单复杂到什么程度呢？一条生产线，几乎每隔2小时，就要换一套模型。管理难度之大，技术把控之严，令人难以想象。
   

在这个过程中，工厂运营总经理张岩意识到，如果按照传统的制造流程，工厂需要消耗的人力太过巨大。于是从2010年起，他就着手一件事：用智能设备、精益化生产、全自动数据库管理来提高效率，走到智能制造这一步，似乎理所当然。
   

“5年多以后，中国市场开始热议智能制造、工业4.0、互联网+这些概念。”张岩说，“但很早，当我们决定做小批量高端订制时，就必然走到这一步，当时也不管它叫什么名字。”
   

捷普医疗亚太区高级运营总监赵胜维解释，医疗设备还有一个特点，就是需要很强的可溯性。自动化管理的生产线，可溯数据自然不在话下。而现在，通过互联网，工厂的后台储存了许多生产数据，这些大数据放在一起，可以帮助企业做决策。
   

这就涉及捷普转型的第二个方向：研发。
   

令人想不到的是，一家“代工企业”竟然需要研发中心，而且研发也是核心竞争力。捷普上海的工厂有自己的故障分析实验室，设备非常先进。这里的3900名员工中，有200多名是研发工程师。一些医疗设备，客户只需拿出原型，提出要求，捷普工厂从基础架构开始就参与共同研发，最终与客户一起合作研究出一个新产品。
   

工厂车间里，有些样品在全球也是珍稀品种，比如先进的人工耳蜗，直接连接脑神经，耳聋患者可以痊愈；带细微摄像头的导管，颠覆了肠胃镜检查的传统方式；心脏起搏器植入人体后，检查非常麻烦，需要定期去医院，现在有一个配套的小仪器，只有铅笔盒大小，随时收集人体内心脏起搏器的各项数据，数据可以传给医生，或者自己看。
   

去年，上海交大海外学院副院长谷来丰在硅谷参观了捷普的工厂，令他惊讶的不是那些高端智能和自动化设备，而是他们的代工模式。“严格说来，这已经不算代工，而是研发。”谷来丰说。
   

比如，捷普为某个全球500强企业生产瓶盖，他们自己试验后发现，换一种加工方式，每个瓶盖的生产可以节省几秒时间，大批量之下，能省下不少成本。试验成功之后，连同这种新型的生产技术和专利，捷普一起打包卖给客户。
   

捷普公司负责人说，目前有些大客户直接给他们的实验室投资研发项目。今天的代工企业，已经不仅仅是简单的制造代工，连研发都可以代工。而未来，这条代工线将会一步步延长，许多企业会慢慢剥离他们不擅长的生产、制造、基础研发，把一切都外包出去，找实力雄厚的制造企业合作开发产品原型。代工企业能做的活儿将会越来越精细和高端。
   

就在捷普的上海工厂，专门有一排生产线用于试验：应客户要求，试验怎样的生产流程才能做好一个新产品。等到试验成功，捷普就把这套模式样板卖给客户。接下来，客户可能会找低端加工厂按葫芦画瓢，但那已经不是捷普上海的业务了。
   

“很多人参观后都说我们不像代工企业，更像实验室。”张岩笑笑，“但谁规定，未来的代工企业必须是一间很大的厂房、一定要有1万名工人在忙碌？”

没有标准化就别说工业4.0
   

互联网、云计算、机器人、智能制造……在时代的大潮下，近年来，中国忽然冒出许多“工业4.0”的生产车间。跑进去一看，几条机械手臂在运动，几台电脑屏幕在闪烁。有设备，无工人，这就算是工业4.0了吗？
   

谷来丰说：“那是表象，有些车间是在忽悠人。”他曾经考察过一些所谓“工业4.0”的制造企业。有的就是买下汽车生产车间略微改造，能看到机械手臂，对外就号称是“工业4.0”，等到参观人员一走，车间就空在那里不用了。
   

拿捷普的车间来说，一眼望去，并没有机械手臂在空中挥舞。毕竟上海的厂家是生产医疗设备，更多精细化、自动化、后台信息流的传递，肉眼是看不到的。有些零件，一个环节的检测工序多达十几项，精益求精，标准化生产十分严苛，不懂的人往往只能看到皮毛，看不到其中的精髓。
   

“先别说工业4.0，我们有些工厂就连简单的标准化都做不到。”谷来丰感慨，“不同批次之间，同一个产品还有误差，这种制造工艺和粗放管理，买再多的智能设备也没用。”
   

张敏则提到了另一件类似的事情。
   

此前，上工申贝投资了一家德国百年老厂Stoll公司，专业制造电脑编织机。一眼看中这家传统企业，是因为其产品的性能十分可靠。可以说，不用这家工厂的设备，很难编织出高品质的羊毛衫。

比如编织横机工作时的织梭，一直在轨道上来回超高速往复移动。这对导轨的平行度要求非常高，长达2米左右的导轨不能有任何变形，一旦略微歪斜，产品就有误差。为了保证导轨平行，厂家有一套专机和检测设备，专门对轨道进行全自动加工，并对平行度进行瞬时反馈式检测、校正。
   

“设备如何使用，任何国家都没有标准要求。没人要求他们一定要这样超严检测。”张敏说，“但这家百年老厂，就是靠自己积累的一套质量检测标准来要求自己，保证产品的质量。别人很难学会的。”
   

这就是现代制造业里的工匠精神，看似不是高端的智能设备，但是力求把每一个环节做到极致。对于智能制造，张岩和张敏不约而同说了类似的话。
   

张岩说：“智能制造、工业4.0升级有一个大前提：需要越来越精密、细致的管理。本来就是精细化、标准化的企业，加上智能制造就会如虎添翼。但是一个原本就是粗放型、不守规矩的企业，还玩智能制造，只会死得更快。”
   

上工申贝的德国子公司里，有全球先进的工业缝纫机，智能的机器人手臂可以根据编好的程序，自动进行复杂的“花式缝纫”。如今，上工申贝的工业缝纫机不仅用于汽车领域，甚至还能缝制飞机的舱门、起落架等，在航空航天应用上也大有前景。
   

即使先进如斯，张敏还是说：“互联网是手段，而不是根本。”它是一个工具，可以拉近人与人的距离，简化流程、降低成本、创新产销模式。但是归根结底，客户需要的是一件实实在在的物理产品。如果连产品都不合格，工业4.0只是空谈。
   

张敏形容：“工业4.0是翅膀，如果你连基本的产品都做不好，做不到标准化，你长一双翅膀只会摔得更惨。”

先进技术不敢转移到国内
   

那么，中国制造怎样才能具备核心竞争力呢？上工申贝等大企业的经验之谈，或许能从一个侧面指出某些问题。
   

张敏说，他还不敢把德国先进的设备、技术转移到中国。同属于一家企业，转移本是分分钟的事情。转移到国内，我们不是什么高端技术和竞争力都有了吗？但张敏回答：“别看缝纫机那么简单的产品，我觉得要顺利转移也需要10年。”
   

因为一旦拿到国内生产，很有可能马上就会有同行挖墙脚、偷图纸，甚至把好不容易建立起来的供应商体系连根挖去。在中国市场，投资最大、研发精力最多的人，往往也是吃亏最多的人。

“我不敢把高端零部件放在中国做，放在罗马尼亚没人抄得到，放在中国明天可能就是别人家的。”甚至于，仿冒与抄袭还受到了一些地方的保护。相比之下，与100家不遵守规则的国内企业缠斗，不如在国际市场与两三家大的日本企业竞争。
   

不可否认，我们在经济领域的法律依然不够细化。中国企业的市场环境和法治环境，做一名偷窃者、抄袭者付出的代价小，收益却很大。仔细观察，会发现不独上工申贝如此，收购了沃尔沃的吉列公司等，许多海外并购成功的中国企业，似乎对于高端生产线转移回国都很谨慎。
   

随着改革推进，我们经济领域的法治迟早有一天会完善和健全。但是整个生态健全的速度，基本左右了“中国制造”走向“中国创造”的速度。
   

而捷普的发展方向也再次证明：只有高附加值的企业才能活得好。这条制造业转型之路，今天我们已经不得不走，无需赘述。这就意味着以上海的高昂成本，其制造业模式一定是两头在沪、中间在外。抓住研发、营销两个大头，工厂可以在全球布局。
   

上海不能没有高端制造业。仅仅依靠金融支撑不了上海的城市发展，多几个支点走路才能走得好。但是走好的方式，未必需要几百个工厂、几万名工人或者几千台智能设备。

剥开这些表象，中国制造业面临产业升级，大方向早已清晰，加不加互联网思维只是一种水到渠成的工具，关键还是看我们骨子里，是否真的想做高端制造，想踏踏实实做好一件物理产品。

（题图来源：视觉中国  图片编辑：徐佳敏 编辑邮箱：gongdy034@jfdaily.com）