现在，想要和宋允辉约个时间聊聊，不容易。

“我正在车间巡检，不好意思。”“今天厂里有环保督查，可能没时间了。”离开华为三年后，宋允辉的日程表依旧满满当当，只不过她的身份变成了苏州金泉新材料股份有限公司的副总经理。此前，她还曾担任一家管理咨询公司合伙创始人，成功辅导了来自通信、IT、服装、汽车配件、机械、电子商务等不同行业的数十家企业，帮助它们开展企业管理改进。

宋允辉

“华为只有一个，但中小企业有千千万万家。”如今，这个华为曾经的“六西格玛黑带”要做的，就是将华为更科学的管理模式，传授给更多的民营企业。

三次巧合

“好像我这人做决定，总是因为大大小小的巧合。”说起与华为结缘的经过，宋允辉笑了。这一笑倒是带出了一点口音，原来，这位在江苏已经求学、工作、生活20多年的温婉女士，是一位来自大连的北方人。

从小爱和男孩子扎堆玩耍的宋允辉，在高考填报志愿时，也选择了一个有些“男性化”的专业——南京航空航天大学的飞行器设计专业，这是南航的王牌专业之一，“听上去多酷啊！”。不过由于专业调剂，她被分配到了机电专业，与最初的愿望失之交臂。在这个同样男多女少的专业，全班32个人里，只有4个女生。

“如果没换专业，没准儿我现在就是研究飞机的工程师了。”这是第一个巧合。

毕业后，宋允辉进入了一家主要经营汽车安全系统的外企，由于想要进一步深造，她2000年回到母校，攻读信息学院计算机应用技术硕士研究生。那时，通讯行业正处于飞速发展的阶段，需要大量新鲜血液涌入。作为南京一流的理工科院校，南航相关专业的毕业生也成了“香饽饽”。宋允辉回忆，华为、中兴这样的大企业，甚至直接开着大巴来学校“抢人”。同一个机房里毕业的师兄们，几乎都被这两家企业包圆了。

“我活这么大，第一次拿到这么多钱！”一位已经毕业的师兄刚领到工资，就兴冲冲跑回机房，和师弟师妹们分享自己的喜悦，宋允辉也在簇拥的人群之中。那时，月薪400、500元就已算尚可，这个师兄第一个月就挣到2000多元现金：“我把钱都揣在胸前的口袋里了，让我的心跳时刻都能感受到他们的存在！”这位一边眉飞色舞传授经验，一边拍着胸脯摸着钞票的师兄，现在已经成了中兴的高管。十多年后回想起这句半插科打诨半发自肺腑的“经典语录”，宋允辉还是忍俊不禁。那时她觉得，如果自己也能去中兴、华为这样的公司，一定既高端、又高薪。

临近毕业，她果然如愿被中兴录用。选择中兴而没有去华为的原因很简单：“中兴招聘比华为早啊。”这是第二个巧合。

在中兴，宋允辉经过培养，成为了一名六西格玛黑带。六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，这项由被誉为"全球第一CEO"的前通用电气CEO杰克·韦尔奇所发扬的企业质量管理标准，将对企业的文化建设带来不小提升。与跆拳道中的黑带类似，六西格玛黑带代表着高水平的企业质量管理人员。有资料介绍，那些成功实施六西格玛管理的公司，大约只有1%的员工被培训为黑带。能够位列其中，宋允辉自然也成了“稀缺人才”。

2006年，去西安出差的回程航班上，隔壁座位的先生主动与她攀谈起来。原来，他在华为南京研究所的人力资源部门工作，一上飞机，他就从手机通话的内容中判断，身边的一定是个“圈里人”。

“要不要到我们这儿来试试？”起初，宋允辉没把这句话放在心上，但回南京后，一通又一通的电话，让她实实在在体会到了华为人骨子里的那股狼一般不达目的不罢休的韧性。在宋允辉眼里，如果说华为的企业文化是“狼”文化，那么中兴人更像是“牛”，低调、扎实，愿意盯着一件事情深耕细作。那时的她觉得这样日复一日“没意思”，想再给自已“来点挑战”。

当时，宋允辉在手机产品的需求变量控制过程中，遇到了一些在她看来“无解”的困难，相比而言，华为的势头似乎更好一些。而作为一名研发管理者，最让她心动的是，在象征着企业研发管理成熟度的CMMI指数这一项上，华为达到了5级，而中兴那时是3级。

飞机上的一次偶遇，给她带来了进入华为的契机，这是第三个巧合。

拒绝“洗脑”？

“我是个很难被洗脑的人。”加入华为时，宋允辉不仅是一位少见的“女将”，也是一位已经32岁，前后拥有7年工作经验的“老将”了。当她与一大群年轻人一道入住百草园、就读华为大学，参加集训时，面对满墙诸如“不让雷锋吃亏”、“烧不死的鸟才是凤凰”这样的标语，却并不是很认同，“虽然我知道本质上道理都是对的。”

记者之前与其他华为人聊天时，曾不止一个人提到，在集训期间或入职不久，就会有相当一部分新员工离开，原因就是不认同华为的企业文化。宋允辉却没有，比身边人更丰富的阅历使她更为理性，每天的跑步、团队建设等各种训练中，她反而很快融入了华为文化中。

“任正非最牛的地方，就是他能抓住人性最本质的东西。”提到曾经的“老板”，宋允辉赞不绝口。他不仅为华为带来了军事化的管理，也让思想教育与企业文化建设深入人心。宋允辉回忆，2007 年，为服务奥运圣火采集转播，华为需要在珠穆朗玛峰建设通信基站，任正非在开工会上说：“我们的基站是要建立在珠穆朗玛峰上的，为了这项伟大的事业，脚趾头冻掉了也值得！”而在日本福岛核事故发生后，身在日本的华为人不顾自身安危，依然坚守在辐射区维护基站。这一件件发生在身边的真实故事，渐渐让宋允辉认识到，一个人还是要发挥出自己的价值：“努力付出后的感觉是最好的。”

那时，华为刚刚开始在企业内部引入六西格玛管理模式，宋允辉成为了全公司第一期11名六西格玛黑带之一，在南京研究所质量处从事研发管理工作。

在一个“理工男”扎堆的地方，宋允辉还能干出一番业绩，与大家相处融洽，她将其归功于自己男孩般的性格：“别看我是女的，讲话轻声细语，我说话也很直。”她还记得自己与合作的第二位所长之间的一段对话，那时所长刚刚上任一周，宋允辉主动约好时间，去向他汇报工作。

“你来找有什么问题吗？”所长开门见山，“还是需要我帮助？”

“没有。”宋允辉答。

“那就是需要什么资源？”所长又问。

“也不是。”

“都不是？那你赶快回去工作吧。”

换作他人，也许心里会很不舒服，但宋允辉却完全没有放在心上，她明白，这就是华为人的做事方式——直截了当，有事说事。

性格是一方面，家庭也是一方面。网络上流传着几篇华为女员工的自述，有人因异地工作与爱人久别，有人因长期加班无暇顾及家庭，还有人则因休产假丢失了自己的位置。相比而言，宋允辉无疑是幸运的，进入华为时，她的孩子已经读上了小学，照顾孩子的压力小了一些。而在早年，她听从了业内师兄的建议，没有去加班较多的研发岗位，选择了研发管理岗，虽免不了仍要加班加点，但相对其他岗位，还是略显轻松。

2014年，宋允辉的先生因工作关系调往常熟，宋允辉也申请调动到了华为苏州研究所，但由于研究所所在的苏州园区与常熟的家之间仍有60多公里距离，单程驾车超过1小时，仍有些不便。加上孩子进入初三，面临中考，需要家人更多的照顾。虽然还未找好下家，宋允辉依然递交了辞呈。

下半场

“离开华为后，仿佛是换了个人生。一辈子分成了两半。”进入华为，宋允辉的理由是想“多些挑战”，离开华为，她依然想要“挑战自我”。

在华为，每天只接触研发人员，与人交往的方式都是“规范打法”。合伙创立了管理咨询公司后，她要与各行各业的民营企业主打交道，有粗犷豪放的，也有精明细致的，有人艰苦奋斗攒出家业，也有人做着生意一夜暴富。这些都让宋允辉充满了好奇：“感觉干啥都有意思。”

一年多时间里，她接触了上百家企业，为他们进行管理类咨询，进行战略规划。期初，她想把华为的做法完全照搬到这些企业：这么好的东西，他们为什么不用呢？

然而实际效果却并不显著。由于员工能力上的差距，许多行之有效的理念在民企当中并不能高效执行。在华为，如果一项工作没有达到预期，负责人会被开除或降级，同时会有后备人才顶上。可在本就没有多少员工的民营中小企业，怎么能轻易“开人”？成本有限的情况下，又上哪去招人？

宋允辉明白了，在华为有效的模式，未必就适用于每一家中小企业。毕竟华为只有一个，而中小企业却有千千万万。不过，传统的人制管理无法支持企业发展壮大却是事实。宋允辉及时转变了自己的工作思路，不再照搬具体模式，而是传授方法论：“在华为，你讲话只要保证能让本科水平的人能听懂就行了，而对这些民企职工，你讲的话可能需要让初中生都能听懂才行。”她将之比喻为做饼，如果给华为人的是一块完整的饼，那么在给这些民企员工时，还需要帮他们一片片切开。

两年间，她成功辅导了来自通信、IT、服装、汽车配件、机械、电子商务等不同行业的数十家企业，并着重帮助约10家企业进行战略规划。“创业现在不是‘红海’了，而是一片‘血海’。”她希望，通过自己在战略规划、组织架构、企业信息化程度方面传授的经验，能够帮助企业转型升级。前不久，她又一次完成身份转变，加入了一家此前曾进行管理咨询的高科技绿色纤维材料制造企业，担任副总经理，用自己18年的企业管理经验和11年的产品研发管理经验，帮助企业从制造业向服务业转型……

“不说了，我得去巡视了。”一个电话打来，“宋总”匆忙与记者打了招呼，起身又去了车间。

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（本文图片均由受访者本人提供。 栏目主编：王海燕  题图来源：视觉中国  图片编辑：笪曦  ）