北京天安门广场一角，全国人大办公楼并不显眼。我在门口登记时，工作人员跟我大致讲了一下进门以后怎么走，说里面不好找。

64岁的邵宁，在这个外观平常的大楼里，有一间不算大的办公室。在担任全国人大财经委员会副主任委员之前，邵宁当过10年国资委副主任，分管国企改革、规划发展、企业重组、薪酬分配和稳定工作。

在很多国企高管眼中，邵宁是一位真懂国企的领导，也是一位学者。那天，在他办公室里聊了将近5个小时。邵宁点着烟，不用看一眼笔记本，把20多年来的国企改革梳理了一遍，其中的重点是上世纪90年代末，那是国企最难的时候。

邵宁的父亲毕业于西南联大，解放初曾担任上海纺织机械厂的首任技术科长。所以，邵宁人生的前两年是在上海度过的。1954年，父亲调到纺织工业部工作，全家一起进京。在颇有名的北京二中还没上完初中，1969年就去陕北农村插队了。之后5年生活的艰难，让邵宁至今记忆犹新。“那时候最大的问题是吃不饱、看不到前途，白天上山干活，晚上就在昏暗的煤油灯下自学，算是无奈中的自我安慰吧。”

后来的人生，就是他那一代人典型的富有戏剧性的励志故事。由于有自学的基础，恢复高考第一年考上了清华大学，然后开启仕途生涯。邵宁和国企打了十几年交道，他对国企有感情，对国企改革有作为，对国企现状有遗憾，对国企未来有思考。

我问他，当年有没有想过去经营一家国企？邵宁说，“没有机会，我们这个国家职业鸿沟太深了，人的横向移动很困难，所以很难出综合性人才。当然，另一方面我做宏观的事还可以，让我真正做企业，也许大企业搞搞战略还可以，小企业不行。买东西都不善于讨价还价，我这个人太书生气。”

现在的国企改革，又到了深化提速的关键时刻。此刻，听邵宁回忆当年国企改革历程，尤其是最为艰难的那几年，以及随之启动的“国企三年脱困”，应该能获得某种启示。

邵宁简历：1952年7月出生。清华大学机械工程系本科、研究生毕业后，先后在国家经委、计委、经贸委工作。2003年，任国务院国资委副主任、党委副书记。2013年，任全国人大财经委副主任委员。

 （本文作者高渊与邵宁合影，右为邵宁）  

听了朱镕基的报告，去了他所在的国家经委工作。没几年就经历机构改革，进了国家计委的“中国政府第一司”。

高渊：你走出清华后，从政的第一站是国家经委，为什么要选择去那里？

邵宁：其实我研究生毕业前是准备留校的。你想想，一个在黄土高原上种地的知识青年，如果能成为清华大学的老师，那真是“飞天”了。但就在我毕业前，清华的学长朱镕基来校作了一次经济发展和改革形势的报告，他当时的身份是国家经委综合局副局长。他的演讲非常吸引人，使我萌发了投身经济工作的想法。

上个世纪80年代初是一个火热的年代，经济领域是主战场。对我这样一个在社会最底层浸润日久，总想找机会为国家做点事的人来说，学校之外的经济改革显然比书斋生活更有吸引力。现在想起来，这一步是跨大了。转行搞经济工作，我既没有知识方面的准备，也没有人脉方面的资源，真有些不知天高地厚。好在那时候各方面都需要人，并不在意你究竟是学什么的。

高渊：你当时想追随朱镕基的脚步，也去经委综合局？

邵宁：我进国家经委是一位校友推荐的，先在办公厅，然后去了综合局。这个局主要做经济形势分析，是朱镕基曾工作的地方，不过那时候他已经是国家经委副主任了，分管综合局。

当时国家经委主任吕东组织了一个青年经济研究小组，组长是调研室副主任任克雷，我是成员之一。这个小组是当年国有企业承包经营责任制的主要研究者和倡导者，这也是我第一次接触国有企业问题。

高渊：但没过几年，国家经委被撤销了？

邵宁：那是1988年国务院机构改革，撤销了国家经委。经委各业务局按职能，有的划到国家计委，有的到物资部、体改委、外经贸部等。经委综合局有四位同志进入了计委综合司，我是其中之一。

当时外界评论说，国家计委综合司是“中国政府第一司”。在计划经济时期，年度计划的制定和最终平衡的职能在这个司。转到市场经济之后，以年度计划执行为载体的宏观调控职能也在这个司。它的职能非常重要，可以说是中国宏观经济运行体系中最关键的一个机构。

因为这个司特别重要，所以配的都是精兵强将，日后提拔的机会也比较多。我进去的时候司长是王春正同志，后来当了国家计委常务副主任、中央财经领导小组办公室主任。这个司出了很多部级干部。不过，它管得比较宏观，实际权力不大，没有多少项目审批、物资分配等实权。

高渊：你在“中国政府第一司”的工作压力大吗？

邵宁：我在预测处做经济运行分析。当时工作压力非常大，因为每个季度都要向国务院上报经济形势分析报告，加班加点是经常的。按理说，一个搞经济工作的人，在这样一个核心业务司里工作锻炼会很大。但去了没多久我就发现一个问题，我把经济问题看得太简单了，自己积累的经济学知识，完全不足以应付综合司的业务要求。

在那里，你必须对宏观经济有非常准确的全局性判断，不能似是而非、不能胡言乱语，否则就会耽误大事。我当时的自我感觉是“坐吃山空”，而且越吃越空。因为要常常加班，连学习的时间也没有。我在综合司工作了11个月，尽管领导待我不薄，但感觉应该挪地方了。于是我提出调往国家计委经济研究中心，这是计委一个二线的研究机构。

高渊：你这算是主动找“冷板凳”坐吧？

邵宁：从第一重要的业务司转到二线研究机构坐“冷板凳”，是我转到经济工作领域后一次不大不小的转折。但这次转型的决策是对了，我在经研中心工作了7年，等于重新上了一次学。

国家计委经研中心有一批专家，年长的如王梦奎、林兆木,年轻的如郭树清等，他们都成为我的老师。我在经研中心的主要研究方向是短期经济形势分析和长期经济发展战略研究。这两个方向都是与国家计委的职能配套的，或者说是为计委服务的。除此之外，我尽可能把研究领域拓宽一点，包括农业问题、产业政策，还有企业改革、财政问题等。我在国家计委经研中心工作期间发表了不少文章，算是一位较“多产”的研究人员，在业务方面我已经拿到了指导经济学硕士研究生的资格。在国家计委经研中心的深造使我终生受益匪浅，其宏观的视野、结构的意识在别处是学不到的。以后在研究处理具体企业问题时，就有了更宽的、全局性的视角。

国企在1997年左右滑到了谷底，“承包制”只能是过渡方式，因为它完全不适合买方市场，能解决的问题非常有限。

高渊：后来你是主动离开国家计委的？

邵宁：也不完全是。镕基同志从上海调国务院工作后，先组建了国务院生产办，后改为国家经贸委，需要一批业务骨干，尤其是国有企业改革这条战线。我作为原国家经委的“老人”之一，大家知根知底，自然成为重点招募的对象。

另一方面，在计委搞研究的后期，也发现了另外一个问题。搞研究不是真干，那里环境很好，但你的研究很难落到实处。当时我的感觉是，补课总体上已经完成了，知识方面已经做好准备了，如果有机会到第一线去，应该是时候了。

1996年，国家经贸委的召唤和我个人的意愿一拍即合，我平调去了国家经贸委的企业局当副局长。时任局长是蒋黔贵同志，分管副主任是陈清泰同志。一年后，蒋黔贵同志升任国家经贸委副秘书长，我接任企业局局长。于是乎，我经历了人生最后一次转折，国有企业改革成为我职业生涯最后的归宿。

高渊：那时候，中国的国有企业处于什么境地？

邵宁：是最困难的时候。到1997年、1998年就真正滑到谷底了。

高渊：为什么国企在那时候会出现严重的危机？

邵宁：国有企业本身是计划经济的产物，从立项建设开始，就没有想过要参与市场竞争。所以，这些企业的体制机制、布局结构，到社会定位、职工观念，都跟市场经济格格不入，不经过彻底的改革它们很难适应市场经济的要求。改革开放后，随着其他所有制经济的发展和市场竞争的加剧，国有企业陷入困境是迟早的事。

高渊：那时候承包制改革热过一阵，这个到底管多大用？

邵宁：在改革开放之初，主要是两条线。一是放开市场，让民营经济和外资企业发展；二是对国有和集体企业放权让利，调动企业的积极性，其最终模式就是承包经营责任制。应该说，承包制的实施在当时有积极意义，但它能解决的问题很有限。

承包制的积极意义，一方面是实现了国企从面向计划转向面向市场的转换。承包制“承包”的是利润，而企业必须把产品在市场上卖出去才能取得利润，因此企业必须面向市场。另一方面是调动国企的积极性。完成承包指标之后，在分配上可以有更大的自主权，可以多分奖金。

高渊：承包制最大的短板是什么？

邵宁：应该说，承包制只是一种浅层次的改革，体制没变、结构没动，改变的只是政府对国有企业的管理方法。它最大问题是只适合于短缺经济，不适合于买方市场下的结构调整。

承包制把所有的企业的结构实际都包死了。企业的生产数量可以承包，而结构调整是没法承包的。所以，承包制适应中国经济发展的阶段非常短，短缺经济时期还行，一转到买方市场就很难操作了。

90年代末身兼两职，处在“国企三年改革脱困”攻坚的关键位置上。当时的真实想法是，国企不能溃退，不然就可能造成“踩踏”。

高渊：到了90年代中后期，国企的摊子仍然很大，但经济效益却越来越差，当时有什么破解之道？

邵宁：1998年国务院又经过一次机构改革，国家经贸委实际上被加强了，十个工业部门撤销，变成经贸委管的国家局。当时，王忠禹主任升任国务院秘书长，盛华仁同志接任国家经贸委主任，蒋黔贵同志升任副主任，仍分管企业改革系统。那年，朱镕基出任总理，正式启动全国国有企业“三年改革脱困工作”，改革进入了攻坚阶段。

当时，我担任国家经贸委企业改革司司长。根据盛华仁主任的提议，为加强企业脱困工作，又组建了一个临时机构——国家经贸委企业脱困工作办公室，由我来兼主任。脱困办组建时，我从委外调了两位有研究能力的同志任副主任：周放生和熊志军，其他人员都是借调来的。

高渊：你身兼的这两个职务，都是当年国企改革脱困的核心部门，是否压力很大？

邵宁：压力确实很大。当时有人跟我开玩笑说，如果三年改革脱困的目标完成不了，第一个应该拿谁问罪，是最清楚不过了。

高渊：当时大家怎么看待国企，是否觉得已经没有希望了？

邵宁：确实是这样。1997年国企亏损企业亏损额是1987年的12倍，盈亏相抵实现利润比1987年下降了42%。其中国有中小企业盈亏相抵是净亏损的，集体企业也是净亏损的。当时，困难的国有、集体企业到处都是，很多企业发不出工资、退休金，更谈不上公费医疗报销。由于企业困难、职工困难，各种类型的不稳定事件不断出现，各级政府焦头烂额。

问题的严重性还在于，由于之前并没有做实质性退出，当时国有、集体企业的摊子仍然很大，大约有将近200万家国有、集体企业，1.1亿职工。这么大的一个经济系统如果轰然倒下，后果不堪设想。

高渊：面对这样困难的局面，三年改革脱困的工作目标如何确定呢？

邵宁：目标确定非常关键。这既是一件非常具体的事情，也是一项政治上需要很好把握的工作。当时，陈清泰主任给我们的交待是：三年左右摆脱困境是阶段性有限目标，定的要求不能过低也不能过高，各地情况不同，不可能搞一个标准。在他主持下，第一个三年改革脱困初步方案提出的目标是：2001年前使目前处于困境的国有企业或者走出困难，或者退出市场；2001年前在多数大中型国家投资企业初步建立公司制度。

党的十五届一中全会正式提出的国有企业改革与脱困目标是：“从1998年起，用三年左右的时间，通过改革、改组、改造和加强管理，使大多数国有大中型亏损企业摆脱困境，力争到本世纪末大多数国有大中型骨干企业初步建立起现代企业制度。”但这个正式提法仍然是定性的，关键是“大多数”需要摆脱困境的亏损企业如何具体化。

高渊：你们内部讨论时，对于国企改革目标有争论吗？

邵宁：我们经贸委内部的意见很不一致。有一种意见非常激进，提出使国有企业的亏损面下降到20%。当时国有企业不计潜亏的亏损面是39.1%，其他所有制企业的亏损面大约30%。记得我在会上和这种意见发生了激烈的争论，我说要求把国企的亏损面压到比其他所有制企业还低，除非大规模地做假账，否则是做不到的。这样设定目标，不留足够的余地，实际效果是给领导设“套”。

后来经过上上下下、反反复复的沟通，最后在吴邦国副总理的主持下，明确了脱困的具体目标。所谓“大多数国有大中型亏损企业”是指1997年底亏损的6599户国有及国有控股企业中的大多数，这个目标有一定的弹性和余地。唯一的问题是，基数点不在最低点上。因为亚洲金融危机的影响，1998年国民经济继续下滑，国有和国有控股工业企业实现利润又下降了34.9%。1998年才是谷底，这实际使脱困的有效时间缩短了一年。

高渊：面对这么多难题，目标又这么具体，三年改革脱困有什么新措施吗？

邵宁：三年改革脱困实际是给国企“动手术”，之前承包制都是属于保守疗法。具体的措施大致可分为两种类型：第一类是针对特定企业、特定行业的，如纺织压锭、债转股、减员增效、技改贴息、行业下放等；第二类是面上普适的，包括国有中小企业改革、国有困难企业关闭破产、再就业工作等。

相比较而言，第二类措施更具有“手术”的价值。“动手术”的第一刀是国有中小企业改革，“抓大放小”涉及到上百万家国有和集体企业，职工大约有4000万人。改制过程非常艰难，职工并不情愿。原先在国企一起吃大锅饭，改制成民营企业岗位就有风险了。

高渊：那时候你们最担心什么？

邵宁：我们这些直接参与工作的人，当时也信心不足。但有一点是明确的，即使搞不好了要退，也要想办法有秩序地退，不能溃退。一旦溃退就要“踩塌”，就要出事了。

（题图LOGO设计：黄海昕 题图来源：百度百科  图片编辑：苏唯  编辑邮箱：shangguanfangtan@163.com）