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辞去国企高管创业,业绩翻番时遇疫情,一位餐饮企业CEO的30天求生日记
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来源:上观新闻 作者:陈华滨 2020-02-29 06:43
摘要:过去的30天里,每一个餐企CEO都会觉得特别漫长。

小时候海边长大,父亲偶尔会出海,出海之前,茫茫汪洋看上去其实并不知道鱼在哪儿,但是水手们还是会选择出发,因为他们相信自己会满载而归。这和大多数创业者一样,喜欢折腾,喜欢探索,喜欢乐观地去看待这个世界。

2015年年底,我辞去国有上市公司的核心岗位,来到了上海,创立了主打养生汤品的汤先生品牌。4年多的时间里,品牌覆盖度从上海到超过20个城市,团队从3个人到数百人,业务从单一产品业务,到新零售电商,再到互联网的深度数据运营。尽管创业过程中,挫折困难在所难免,但从团队伙伴的眼睛里,我这4年里看到的都是乐观。可这次有点不太一样。

丘吉尔说过,你回首看得越远,你向前也会看得越远,过去的30天里,每一个餐企CEO都会觉得特别漫长。回首我的过去三十天,有焦虑、有压力、更有坚持和希望。

业绩高歌猛进时被“断氧”

1月21日,我主持召开了公司的一季度战略会,复盘了过去,拆解了目标,压实了责任,匹配了预算,基于2019年下半年的增长态势,团队对2020年充满信心,再加上春节前品牌继续在海南海口,河南郑州等地高歌猛进地开店,互联网团队继续对小程序精细化运营迭代升级,各地业绩突破新高,这都进一步地鼓舞着团队士气。

之后,情况急转而下,如大家所知,抗疫阻击战迎面而来,个人居家隔离,企业闭店隔离,一下子门店收入几乎归零,此前的盈利势能瞬间变成了千万级别的成本大山,压的我一下子喘不过气来,那个时间点,谈不上害怕,或者说根本来不及害怕,就是突然有点懵。

这时,餐饮业也出来发声,比如西贝说,自己只能坚持三个月,这个数字让我冷静下来,因为不是我们面对现实,就是现实会面对我们。

可能有人不理解为什么这么大规模的企业只有几个月的生命周期,不是很赚钱吗?这里其实在于盈利能力和现金流的区别,企业的盈利能力好比你的肺活量,企业的现金流好比你有没有足够的氧气,这就好比肺活量越好的人,往往去西藏更容易有高原反应,而恰恰餐饮行业是一个以现金流为最大命脉的行业,一下子断氧了,可想而知。

更何况我们刚刚实现运营门店数量翻番,这几乎就是一个冲刺中的田径运动员,突然被断氧了。

各个部门都有了自己的李佳琦

1月24日除夕夜,给团队发完线上红包,提醒大家好好保护好自己和家人之后,我关掉手机,没看春晚,在书房里让自己冷静下来。

1月25日到27日,大年初一到初三,除了2%的保民生门店依旧保留了外卖业务,其他门店继续闭店隔离。公司高管每天开始晨会,讨论的内容非常多,稍微往深讨论就容易陷入集体悲观,比如不知道还要隔离多少周,比如就算恢复,依旧还有消费信心的问题,比如员工工资要支付,疫区门店如何沟通,比如房租是否可以申请不可抗力减租,比如供应链上下游账款是否可以适当延期。

我的感受是,这种集体悲观情绪一旦有抬头,就要及时喊停,我们还是先讨论手头能做的事情,一个企业和组织一旦彻底停下来,再启动是很费力的,我们先不讨论所谓自救,而是讨论一下,此刻的环境下(少量开店,远程办公,情绪慌张),我们能做点什么,而且是立刻就能做的简单的事情,不焦虑的办法就是先把小事做好,于是我们找到了三个小锦囊。

首先,保护员工,保护出品,就是保护顾客。对仅有的几家营业门店进行了安全升级,包括员工保护,门店每4小时消毒一次,出品SOP升级溯源,外卖安心卡,外卖小哥先消毒再接触实物,且因为本身疫情前,汤先生所有门店都要求戴口罩才能进后厨,所以有一定口罩库存,我们也希望为顾客和送汤的外卖小哥免费提供。我们把这个动作总结为,站好岗,行小善,不添乱。

其次,写公开信共享危机,但不共享焦虑。

疫情是客观存在的,CEO知道,高管知道,员工也都知道的,与其关起门来焦虑,不如承认事实,不夸张不掩饰,把疫情带来的影响告诉全员,给事件赋予一定的小意义,比如,这是一场战争,和我们之前创业遇到的那些挑战一样,只不过这次大了一些。IT总监开发了一个业绩公示工具,在公司微信群每天定时公示,这便算是共享危机了,同时也鼓励伙伴们分部门讨论对策。坦诚地说,那么短的时间,一个突发事件,很难有一味神丹妙药,但是鼓励全员参与,可以传递主人翁危机意识,至于焦虑,是一种情绪,尽可能大家讨论事情,不要讨论情绪,因为消化焦虑本就是管理者的责任。

第三,培训,再也不能说没时间。

我们反思了一下,过去一年有多少因为没有时间而放一边的工作,只有两个原因,一个是这个工作可能真的不重要,一个是这个工作可能真的没有时间静下来做,那么如果是后者,现在再也没有理由了。武汉宣布封城后,人力部的伙伴判断复工后也要远程办公了,所以提议视频培训,于是各个部门都有了自己的李佳琦,录视频做培训自我充电。这几天过的其实还行,因为忙,所以来不及焦虑。

疫情攻坚阶段,遇到月底大量成本结算

1月31日,这本是我们原定复工的时间,但是疫情更加严重了,防控措施也愈加严格,这时候的我,在各种商学院的CEO群里看到的,是大家在讨论延迟复工怎么操作,落后的工作进度怎么赶上,线上办公怎样更高效,员工如何安排灵活用工,工资怎么结算等等。这个时间是最难熬的时间点,复工漫漫暂无期,疫情攻坚阶段,又遇到月底大量成本结算。基本工资必须支付,每个员工背后的都是一个不容易的家庭,供应商货款需要支付,他们也是一个企业,和我们也有契约精神,接下来一段时间对消费的冲击,也一定会传到到供应链上游,房租也得付。当然,我发自内心地感谢这次疫情主动给予支持的一些好房东,好供应商和好员工们,这一刻,我感觉到了这个春节还是有暖意的。

2月1日,公众基本上对疫情有了更清晰的认知,正如华山医院张主任所说,要有相对长的一段时间,才能把病毒闷死,这必定是一场持久战了。今天是付完一月份成本后的第一天,高管团队开了一个8小时的电话会,对业务发展做了三个假设:乐观假设,2月底逐步恢复,3月底正常;中性假设,3月逐步恢复,4月正常;悲观假设,5月还没回复正常等,分别对应的是什么样的行动方案,什么样力度的开源节流,什么时间限期的业务升级,比如外卖业务,我们相信会复苏,甚至超越年前水平,如何更加精细化,又比如这次疫情极大地教育了消费者对于冷冻生鲜食品的接受程度,明星单品切换成电商模式销售等等。这一系列的动作我们做得不算慢,但是现在反思,还是可以更快一些,业务和组织的反脆弱性一直没有第一时间去面对,这个是我的责任。

2月9日,具备外卖复工条件的营业门店数量进一步提高到10%,但单店业务量显然是不饱和的,一方面这意味着亏损,另一方面也意味着在前线的伙伴特别容易孤独和丧气。尽管我也来到一线,给他们鼓舞和关怀,但是我特别懂他们,零售业没有业绩的那份孤独,是上级关心带不来的,打胜仗才是最好的团建。这个疫情还不明朗的时期,不开店不行,开店好像也不行,我陷入了两难,当天晚上,我给我的几个机构股东的投资人都打了电话,希望从他们投资的其他项目里,找到处理这个问题的灵感。一番交流后,我得到的结论是“这是普遍现象“,如果是普遍现象,那基本就是整个大消费行业的至暗时刻,历史无数案例告诉我们,走出至暗时刻的方法只有士气,只有将军自己内心的那股劲。于是我们当晚决策了三个事情:

阶段性修正亏损指标,我们理解房租是固定开支,所以开不开店的盈亏标准应该调整为能不能包住人工就行,只要能够包住人工的门店我们认为这个阶段开业,都是有意义的,一来保障民生,二来锻炼队伍,让伙伴们不要被指标影响士气;

只要满足开业条件的门店,又能包住人工,那么我们就要尽一切努力带工作量去锻炼队伍,比如积极做公益,积极送团餐,这一切不为利润,为的是一起行动做公益所带来的士气;

通过股东的引荐,和互联网保险平台合作,为全体员工包括员工家人匹配新冠肺炎专项保险,提供安全保障也是为了提振士气。

士气这一关迈过了最危险的时候

2月14日,我们在园区老师的引荐下,得知了一个特殊的群体——基层抗疫工作者,他们就是在各个基层点位测体温,做追踪,做登记的那批逆行者,越了解越敬佩,他们工作时间很长,他们饮食非常不规律,他们中还有一大部分是志愿者和老人家。我们前往长宁区新华街道,送去一批鸡汤和牛肉汤零售品,我当时仔细地观察了团队在打包出品的状态,眼里是有光的,因为他们知道自己在做一件正确的事情。

当天还是恰好是情人节,“就当是情人节礼物了”,一个同事早上在打包的时候不经意地说。要知道,年前策划的情人节活动其实彻底告吹了,负责策划的同事,心中的万分无奈,听到这句话后有了灵感,于是用了很短的时间,在上午九点基于微信小程序推出了汤礼卡,主打情人节线上送礼,随时可以微信兑换成一杯热腾腾的鸡汤,这是一份不接触,但有温度的情人节礼物。当这一切发生的时候,我知道,尽管企业危机信号没有解除,压力依旧如山,但士气这一关是迈过了最危险的时候了。

2月17日,满足条件的伙伴开始线下复工,虽然已经做好了各种消毒准备工作,做了每天定时的健康监测和返程隔离监测,但我依旧忐忑,一方面担心员工的安全问题,另一方面实话说,业绩还在复苏爬坡期,不裁员的前提给成本带来了巨大的压力。“从价值出发,灵活用工,根据工作量安排调休”,这是我们最后选择的方案,尽最大能力不在这个时候裁员,也尽最大努力保证员工的基本收入。为了防止一刀切带来的高绩效员工士气低落,核心骨干必须逐一沟通,这个过程真的是绕不过去的,坦诚,是我当时能想到的最高明的手段了。

2月21日,我们的新业务逐步有了一些收入,超过20个品牌60个餐厅的外卖深度互联网运营和我们达成签约,我们的零售电商产品进入设计量产,即将投放电商渠道,我们的公益还在继续做着,给更多医护人员捐赠提免疫的餐品,我们的门店也在进一步复苏着,复工门店数在变多,单店复苏也有在加快。

各种开源节流逐步生效,政府也陆续出台了一系列帮助企业的政策,比如社保比如线上培训津贴,比如正在努力对接,但对行业有一定难度的信用贷款等等。虽然截至到目前,所有动作依旧无法完全抵消原有业务带来的巨额亏损,不过只要团队心不死,只要还在行动,事情便是会朝着好的一面发展,所谓否极泰来,不仅仅是一种积极的心理暗示,更是一股创业者天生的劲儿,可以死于不可抗力,但不可死于认输。

悲观假设,乐观心态,Just do it,愿疫情早日结束,迎来脱下口罩的春暖花开!

讲述:上海赞思&汤先生品牌创始人 陈华滨

整理:王海燕

栏目主编:王海燕 文字编辑:王海燕
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