5个月500余家门店、500万杯咖啡、130万用户——瑞幸的发展成绩，非常亮眼。但是瑞幸咖啡首席执行官钱治亚承认，目前瑞幸亏本运营，而且公司没有停止价格补贴的计划，目的是通过补贴，培育市场、培育消费者的习惯。所以，“公司目前没有设定盈利的时间表，也做好了较长时期亏损的准备，因为市场的培育是需要时间的。”

可是，正如网约车大战、共享单车大战以及更早些的“百团（团购）大战”时，市场总会问一个问题：如果没有补贴，企业怎么办？瑞幸自称前期投入超过10亿元、可以维持较长的补贴，但如果10亿元花完了、如果资本市场不愿意为补贴买单，再用什么赢得市场呢？

对于这个问题，钱治亚认为一旦养成消费习惯，不仅卖咖啡可以赚钱，卖咖啡所创造的链接也有价值。她说，相较于传统咖啡品牌的“社交空间”，瑞幸咖啡更强调在移动互联网时代满足客户各种场景的需求，所以瑞幸提出了“无限场景（Any Moment）”的品牌战略。根据该战略，瑞幸咖啡将开设不同类型的门店来满足用户多元化的场景需求。其中，有满足用户线下社交需求的旗舰店（Elite）和悠享店（Relax），也有快速自提、服务商务人群的快取店（Pickup），还有满足客户外送需求的外卖厨房店（Kitchen）。通过差异化的门店布局，瑞幸咖啡可以实现对消费者日常生活和工作各种需求场景的全方位覆盖。

她还透露，在目前瑞幸完成装修的525家门店中，悠享店和快取店的总数为294家，外卖厨房店的数量为231家，外卖厨房店占比达到44%。其中外卖厨房店占比较高，主要是希望在业务刚开始时，通过外卖服务达到目标区域的全覆盖，避免出现用户看到广告而订不到咖啡的情况。但未来，外卖厨房店的占比不会高于门店总数的15%，最终目标是四类门店满足用户在不同场景的咖啡需求。

不过，瑞星咖啡的这一“无限场景”理念遭到一些消费者质疑。白领徐小姐是星巴克的“金星级会员”，平均一周光顾星巴克四次以上。她说自己喜欢星巴克不仅是因为星巴克咖啡的味道：“咖啡的味道仁者见仁，智者见智，星巴克所代表的只是统一标准的品质”；更重要的是，她认同星巴克的“第三空间理论”——咖啡店是家和公司外的第三个空间：“我可以在星巴克工作一天，不用点任何饮料或食品，不会遭到店员或其他顾客的白眼。”她还说，不久前杭州一家星巴克为一名流浪汉送上了热水并让他在门店休息，这更是说明了星巴克“第三空间理论”是面向所有人的。

“可我不知道瑞幸的‘Any Moment’是什么。‘Any Moment’的表述不够具体。如果说随时随地买到咖啡，现在已经有不少不错的线上咖啡品牌；如果说是门店的体验，我路过几次瑞幸咖啡的门店，但它的门店环境并没让我觉得有特殊之处。”徐小姐觉得，瑞幸的品牌战略应当更加具体一点，这样才能吸引用户。

不过，钱治亚认为咖啡应当回归饮品的本质：“咖啡是一种被赋予了丰富文化内涵的饮品，但咖啡首先是饮品，饮品是主语，文化是定语。在欧美国家，星巴克是一种日常的普通饮品。过度包装文化，只有一个目的，就是为了把价格卖高，需要消费者买单。我相信消费者是理性聪明的，他们知道自己需要什么。瑞幸咖啡有文化，但是我们不过度包装文化。”

虽然钱治亚认为不能过度包装咖啡文化，但专门开设微信公众号分享咖啡心得的咖啡爱好者“翠大师”觉得，星巴克之所以成功，还是因为恰如其分的“咖啡文化”：“每个人对咖啡的感觉不同，真正的咖啡爱好者习惯固定光顾几个自己特别喜欢的咖啡店，很少会选择连锁品牌。但星巴克在强化咖啡文化上的努力每个人都看得到。比如你经常去的门店的店员会记住你的偏好、不常去的门店店员也会主动和你聊天，门店还有各种有关咖啡文化的互动活动。”她觉得，如果后起之秀想超过星巴克，除了门店数量、咖啡品质外，最重要的还是营造出能够吸引人的品牌文化。