采访结束，并不知道和自己聊了4个小时的上海华友会会长“陆老师”叫什么名字。问他，他竟然也不十分清楚。

他发来这么一段话解释：在华为时的名字叫陆强，目前和大家打交道时更多叫陆和，身份证上没有改，平时不看身份证的场合都改了。究竟怎么称呼，并没定论。

陆和

作为上海华友会的会长，陆和对华为印记的总结只是“天道酬勤”、“客户第一”，至于华为的经历对创业有什么帮助，他反而觉得算不得加分项。

“华为的优势体现在流程、规范上，但对于小公司而言，很多事情不能定义太细，更有效的方法是价值观驱动。”

陆和觉得自己的创业和华为并没什么关系，身上也没特别的印记，但其实，坐在他的对面，还是会感觉到一个华为工程师的特点，他习惯在自问自答中留下比较长的间隔，在他回答之前，记者往往有一种被提问的错觉。正如他所说，他一直觉得自己是一个工程师，而这正是华为给他贴上的标签。

陆强

1996年，陆强大学毕业，在广西一所高校做了3年大学教师后，因为收入抵不上弟妹们的学费、也不大喜欢事业单位的氛围，他被华为的收入和文化吸引，于1999年进入华为上海公司。

在华为的8年，陆强赶上了公司大发展，自己的性格也吻合华为文化，在诸多一起入职的同龄人中，他成长很快，一年后就当上了小主管，离开时已经是一个需要对商业结果负责的某核心产品团队负责人。

因为类似的华为团队的成员有些并不完全专职于一个团队，如何协调、调动员工的积极性，是他管理工作的一部分。但陆强始终觉得这和创业者所需的管理是两码事——“因为当时华为的客户只是各大通信运营商、都是很大的公司，和你创业后做的客户太不一样，而且，绝大多数华为人入职华为时华为已跨过0-1的阶段，已是百亿级公司，已是大平台，流程规范齐全，公司最顶层的决策我们无权参与也无权知道，只是按顶层决策及流程规范执行，只要你围绕客户第一努力工作，基本都会出成绩。所以，现在回头看，在华为8年，我对管理的理解实际是很肤浅的。”

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而作为一位产品运维乃至产品整体负责人，从开始干的那一刻起，陆强的睡眠就不好了，“但凡产品哪里出了问题，半夜都会有人给你打电话。客户第一，你马上爬起来处理是天经地义的！”

有失有得。“华为8年是自豪、精彩的8年，基于一个很好的平台，与一批优秀的伙伴一起做了很多有意义的事情。经济方面也回报很多，弟弟妹妹的学费、房款等都不是问题，非常感恩华为。”

陆强在旅途中。

当物质的问题解决之后，陆强想做一些新的尝试。2006年，到中西部去支教的风气，唤起了他的教育情结，他一度想去西部支教。

后来，受一位工号100以内的阿里人影响，陆强和这位阿里人、一位浙江大学老师等决定做一家“教育+互联网”的公司，名字也想好了，叫淘课网。

陆强去和领导讲要辞职，领导极力挽留，但陆强想得很明白 ，“我当时已经认定教育会是我人生的下一站。”半年后，他离职华为。

陆和

2007年正式创业后，陆强就把自己的名字改成了陆和。他如今的身份是淘课联合创始人及培训宝事业部CEO，这家公司的业务是帮助中国企业通过高效学习实现成长。这和他在华为时做的事相比，完全换了一个方向。

陆和与以前的下属聚会时，一位前下属直言：“你现在创业还在路上，还没成功。我现在年入三五百万，你若还在华为，比我只高不少。你后悔当时出来折腾吗？”

但陆和并不后悔，“当时不辞职、在华为待一辈子是一种人生，出来折腾也是一种人生。没有对错，只是我更喜欢后者，是折腾，但是更多姿多彩，有更多时间陪家人，有机会历练管理一家公司的方方面面。”他觉得，人生是分节点的，过了某个阶段，人生就没有其它可能了。而这并不是他想要的生活。

离开华为这些年，陆和并没有摆脱“华为”这个标签，现在陆和出去谈事情，还会有很多人问他“华为如何如何”，无非是对华为的成功之道感兴趣。但陆和的看法，华为的成功不好学，“尤其对于中小企业而言，华为的成功是很难复制的，学不到点还会被带沟里。”陆和说。

“华为是领导以身作则、天道酬勤、不让雷锋吃亏（高绩效高激励）的公司。”在陆和的记忆中，所有的同事都很拼，自己也就没有任何松懈的理由。

沉浮

陆和创业早期做的“淘课网”项目，从名字上就可以看出借鉴自淘宝网，“是一个平台型项目，就是想做课程培训界的‘淘宝网’。一边是企业买家，一边是培训供应商。”因为有互联网IT基因，淘课网人气增长很快，1年后就赶超了之前做了多年的很多企业培训网站，但对于如何盈利，创始团队当时还没想清楚。

这时，一个机会找过来了。阿里巴巴B2B网站有几万家付费会员客户，阿里巴巴每年向这些会员收取几万元，他们想为客户提供增值服务。商量下来，决定送培训课程，帮助阿里巴巴的客户提升企业管理能力。

Train Training Manager课程

不久，来自浙江大学的合伙人直接到阿里巴巴去蹲点了一个月，有针对性地设计了一套课程，并专门物色、训练了一批老师，派往全国各地给阿里巴巴的客户上课。这些学员，大多是外贸出口型企业的老板、管理者。“高峰期，每个月有20多场培训，阿里巴巴直接付钱，公司当年就盈利了。”

“但是，懂行的人会发现，这是一个培训供应商的生意，而淘课网是一个平台，我们与阿里的合作和我们自己创业的初衷是不一致的。”与阿里合作了一年半之后，阿里提出其身份从客户转为渠道。“这是一个非常好的回归平台的机会，但我们做了完全错误的抉择——既然阿里的客户一直对课程有好评，我们升级一下课程，直接卖给我们已接触了1年半的阿里客户，不就可继续赚钱吗？”

如今回想，陆和觉得当时的想法太简单，直接卖课程给企业主的尝试完全失败了，原因很简单：那些企业老板当初之所以觉得培训好，是因为这是阿里提供的增值服务，他们本来就要给阿里交钱，但一旦需要自己完全为培训课程买单，就是另外一回事了。“他们终究只是中小企业主，很多还没有‘为知识付费’的思维。”陆和感叹。“回头看，当时把阿里从客户转渠道、公司从培训供应商回归培训平台定位是一个好时机。可惜当时不懂。”

“淘课网”的寒冬随即来临，到了2009年底，公司花大力气搭建的宁波、义乌等分公司都只剩下一位“光杆司令”了。

陆和和他的培训宝团队。

要不要散伙？核心团队一番总结反思之后得出的结论是：这次失败最大的症结是目标客户锁定错误——“如何找到对培训有意识的企业？一个很重要的衡量标准就是这家企业有人在例行负责培训，即有专兼职培训经理。”在此之后，陆和公司的策略是先服务好培训经理，然后再服务企业培训采购。

“这个大方向目前看肯定是对的，但这是一家培训供应商的路，与自己多年的IT积累无关，加其它原因，中间我们又交了不少学费，但也越来越深刻理解市场……”

风口

时间到了2013年底，移动互联网风起云涌，陆和觉得机会又来了！

“人要做自己最擅长的事情，移动互联网+企业培训这个大风口，是我们已深刻理解的市场，我们的核心团队也有互联网IT基因，所以，我们在2014年推出了移动互联网+企业培训的新产品‘培训宝’。”

让陆和惊讶的是，培训宝一发布就好评如潮，“本世纪最大的发明”、“感谢培训宝！我终于有时间恋爱啦！”散落在各家公司内部“孤独”的培训经理们，对“培训宝”的赞美之情溢于言表，这让陆和非常兴奋。

培训课现场。

“现在培训宝业务增长很快，客户已遍布全国，我们服务的企业包括格力、百度、海尔、京东、万科、链家、星巴克、中石油、中移动、上海汽车、百事可乐、太平洋保险、新疆金风科技等诸多公司。”目前，陆和正忙着将已在广州、杭州分公司试点成功的业务模式复制到更多的城市，新开设了深圳、北京、武汉、长沙、成都等分公司，他自己也因此成了空中飞人，巡回各地分公司，与客户分享“培训+互联网”的理念。

在陆和看来，他组建的是一支有教育情结的团队， 在做好对企业的培训后，也不排除将来会开启针对个人的培圳。

“基于自身成长，要提炼成功的经验，也要总结教训避免再犯。这样的模式，适用于成长中的企业，同样也适用于每一个人。”陆和坚信，PDCA (plan–do–check–act，即计划、实施、检查和修正)的过程应该成为现代生活中的一种习惯，“只要不断坚持，我们所看到的结果会有螺旋上升。”

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